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En Corporate Strategy les décisions d’allouer les ressources à telle ou telle unité de business, de se défaire d’une entité ou de se lancer dans un nouveau métier se font principalement sur la base de la rentabilité économique ; l’objectif étant la création de valeur pour l’actionnaire (1).
La génération de Cash
Le Cash représente la différence entre le flux d’argent entrant et le flux d’argent sortant. Le Cash est l’oxygène de toute entreprise. Peu importe, le niveau des autres indicateurs, une entreprise ne peut survivre longtemps si les opérations ne génèrent pas de l’argent.
Le Cash Flow Opérationnel, CFO, est le bon indicateur à utiliser pour évaluer le cash généré par l’entreprise :
Cash Flow Operationnel = Cash Flow – ΔBFR
où  Cash Flow = Résultat Net + Amortissements et Provisions
et  ΔBFR = BFR ( année n+1 ) – BFR ( année n )
Réduire les délais de paiement accordés aux clients, rallonger ceux obtenus auprès des fournisseurs, réduire les stocks  permet de diminuer le BFR et d’améliorer le CFO. Le cash généré peut servir à  financer, partiellement ou en totalité, les investissements de l’entreprise ou à augmenter les frais marketing et améliorer ainsi les ventes. Générer du cash est donc de prime importance pour la croissance de l’entreprise. Dans les petites entreprises familiales, le cash généré sert souvent à rémunérer les membres de la famille qui dépendent de ce revenu pour vivre. Dans les multinationales cotées, il sert en partie à rémunérer les actionnaires ( versement de dividendes ).
La croissance
Le taux de croissance des ventes est le bon indicateur pour évaluer la croissance d’une entreprise :
Taux de croissance = [ CA ( année n+1 ) - CA ( année n ) ] / CA ( année n )
La croissance est vitale (2). Lorsque le CA stagne ou pire régresse, le top management réduit les coûts, les investissements R&D, les effectifs, les frais de marketing. Les opportunités de carrière se réduisent, les meilleurs éléments quittent l’entreprise à la recherche de nouvelles opportunités. Une entreprise qui cesse de croître, court le risque d’être rapidement devancée par ses concurrents et de voir ses parts de marché s’éroder progressivement. L’absence de croissance entraîne l’entreprise dans une spirale négative.
La croissance a une dimension psychologique. Elle dynamise l’entreprise. Une entreprise en croissance attire les talents, offre de nouvelles perspectives de carrière aux salariés et améliore donc sa performance opérationnelle. Elle est de plus perçue de manière positive par les clients qui associent la réussite à un gage de qualité, ce qui augmente les ventes. La croissance crée des cercles vertueux.
La croissance doit cependant être profitable, durable. Elle ne doit pas se faire en dégradant irrémédiablement la rentabilité ou la génération de cash. Trop de jeunes entreprises prometteuses meurent faute de n’avoir su gérer leur phase de croissance. Elles visent souvent la croissance à tout prix et investissent lourdement pour augmenter leurs parts de marché. Ce faisant elles ”brûlent leur cash”, augmentent massivement les capitaux employés et les coûts inhérents aux nouveaux équipements, au personnel recruté, etc. Si dans le même temps, l’entreprise échoue à améliorer significativement ses parts de marché, le taux de rotation des capitaux est fortement dégradé ainsi que la marge opérationnelle et donc la rentabilité. Il est alors très difficile de rattraper la situation. Il n’est pas possible de continuer à investir pour améliorer ou adapter les produits / services, de même tout effort supplémentaire de promotion est fortement limité. Reste la pire option possible, la diminution des prix, qui précipite en général l’entreprise à sa perte.
Conclusion
Les exemples donnés illustrent bien comment la stratégie, le business model, l’excellence opérationnelle impactent la performance économique d’une entreprise. Les ratios et indicateurs ici introduits ne sont pas du jargon financier, ce sont des concepts que tout entrepreneur, industriel ou chef d’entreprise se doit de maîtriser.
Notes
( 1 ) L’approche développement durable remet en cause la suprématie de l’actionnaire et le concept de rentabilité économique comme seul indicateur de la performance d’une entreprise. L’entreprise doit intégrer aussi une perspective environnementale et sociétale. La communication et le marketing des entreprises sont certes parvenus à récupérer un certain nombre de valeurs écologiques et sociétales, il n’en reste pas moins que dans les faits l’objectif de création de valeur pour l’actionnaire reste une priorité absolue, même si les entreprises n’en font plus un argument de communication ( chartes, valeurs, missions, etc. ).
( 2 ) “Il n’est pas envisageable de ne pas croître”, ce paradigme pose aujourd’hui de nombreuses questions : le modèle de croissance économique suivi jusque là est-il ”soutenable” compte tenu de la raréfaction des matières premières, de la pollution et des déchets engendrés par nos systèmes de production, du coût humain résultant d’une compétition exacerbée, etc.
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Le recours aux analogies et à l’imitation créative est un puissant levier d’innovation de business model. Il s’agit de s’inspirer des processus, méthodes, business models en vigueur dans d’autres industries de manière à examiner si ceux-ci peuvent être appliqués dans l’activité de l’entreprise.
L’innovation peut être déclenchée par une remise en cause systématique de chaque composante du modèle d’affaires. On s’interrogera par exemple sur les segments clients visés par l’offre : et si nous vendions nos produits à nos concurrents ? L’étude de cas de Los Grobo, premier producteur de soja et de blé en argentine, montre que ce dernier réalise près de 70% de son CA en vendant des prestations de services agro-alimentaires à ses concurrents directs. Ce business model est le nouveau moteur de croissance de l’entreprise.
On peut aussi remettre en cause la proposition de valeur pour les clients : et si nous passions de la vente de produits à la facturation de l’usage de ce produit ? Plusieurs entreprises et non des moindres ont entamé ce virage avec succès. Michelin, par exemple, est passé de la vente de pneus Poids Lourds et Génie Civil à la vente de kilomètres parcourus, imitant ce faisant, le business model de GE dans les activités “locomotives” et “moteurs d’avion”.
Sur ce principe, nous proposons dans la présentation ci-dessous un large éventail de voies, stratégies, idées pour innover son business model. Nous adoptons nous-mêmes ce type d’approche dans le cadre de nos missions d’accompagnement à l’innovation de modèles économiques.  En savoir plus sur notre méthodologie >> Â
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Nous dressons actuellement une liste de Startups, TPE/PME, Grandes Entreprises, ayant adopté un modèle économique original, décalé, innovant.
Nous souhaitons nous concentrer en priorité sur les entreprises francophones et privilégier les “petits crus” méconnus aux célèbres “success stories”.
Merci de nous faire part de vos suggestions et commentaires sur le sujet.
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